Jak na vánoční odměny? Hubená odměna v hubené době není špatný tah

32

Kdybychom vás chtěli unudit, začneme tento text rozborem slova odměna. Když totiž sledujeme jeho historické pinožení, nemůžeme si nevšimnout, jak dlouho „měna“ nesla význam „vděku“ (například v řečtině) nebo „věci společné“ (v latině). My vaši pozornost však pokoušet nebudeme a tak začneme deklarací: Vánoční odměna není nutnost. Není Vaší povinností jí dávat. Třináctý plat, který přistane na účet jako „odměna“ automaticky neudělá nikdy tolik, jako upřímný stisk ruky, poděkování a tisícovka v obálce. Právě proto, že odměna by měla spojovat vděk a věci společné, tak jak to do významu slova vložila historie.

Prapůvod inflace

Spousta manažerů má u vánočních odměn jasno. „Vysoké odměny lidem musím rozdat, musím jim kompenzovat inflaci“. A lze jim do jisté míry rozumět. Jenže pojďme si narovinu říct, jak k téhle inflaci došlo. Jsme teď na konci mnoholeté růstové éry, která mimo jiné přinesla velice levné peníze. Válely se všude. A tu inflaci – nadbytek – velice často přenesly do roviny vztahů zaměstnavatel – zaměstnanec.

Je to takový paradox doby, že lidé začali být často přepláceni za práci, která neměla reálnou hodnotu. Málokdo její přínos dokázal vyhodnotit – nebylo ostatně třeba, když něco nešlo, bylo snadné si půjčit a jet dál. A na podobné vlně se vezly i veškeré finanční i nefinanční odměny. Stal se z nich paušálně uplatňovaný nástroj, který se v mnoha případech zcela vyprázdnil.

Známé pravidlo zní, že většina lidí by dokázala žít spokojeně i s výrazně nižší mzdou, pokud by ji měli všichni okolo. A stejně tak platí, že pokud všichni okolo dostanou navýšenou mzdu – tak jako my, efekt uspokojení se nedostaví. A máme tu krásný příklad inflace důležitého benefitu. Odměny, která přestala být odměnou, protože nespustí v člověku to, co od ní očekáváme. A naopak se stává pastí. Protože jak odměníte někoho, kdo odměnu považuje za standard, nad kterým se nediskutuje?

Nač si kazit závěr roku? Dobře podaná pravda ho může naoapak…

Jenže tato doba pomalu končí. A skoro se chce říct „naštěstí“. Letošní vánoční odměny tak mají po letech šanci splnit svůj účel. Na trhu to však zatím vypadá trochu jinak. Firmy jedou setrvačností a bonusy chtějí velice často vyplácet bezhlavě. Plošně, maximálně s variabilitou v rámci oddělení. A to i v případě, kdy výkon firmy a jejích zaměstnanců převedený do stanovených KPIček nebo OKRek rozhodně neodpovídá pozitivním scénářům. Nač si kazit závěr roku.

Jenže jakkoli se to může zdát paradoxní, konec roku rozhodně není špatný čas k tomu, aby se týmy dozvěděly, že party skončila. Když šéfové dodrží několik podmínek:

  • Pro týmy toto sdělení nebude šokující, protože o celkové situaci ve firmě mají dlouhodobě dostatek transparentních informací
  • Nebude to věc, která se udělá od stolu, ale citlivě a s jasným komunikačním plánem
  • Týmy si k tomu budou mít šanci říct svoje a na tom si je vyslechnout si dá někdo záležet. Důkaz, že na lidech záleží, musí podobné sdělení následovat
  • Lidé se dozvědí jasný plán a budou vědět, podle jakého scénáře se odměňovaní změní

Vsuvka – jak na tom v současnosti jsou české firmy?

Jak to tak bývá, finanční kondice firem bývá v krizi velice různorodá. Někdo vydělává a někdo má problém, aby vybalancoval náklady a tržby a nezamířil takzvaně čumákem dolů. Poměrně hezký obrázek o tom, jak to vidí čeští podnikatelé napříč segmenty, nám mohou dodat některé z posledních průzkumů o navyšování mezd.

Podle poradenské společnosti RSM například hodlá zvyšovat mzdy ještě v listopadu a prosinci dalších 39 % firem – především průmyslové podniky s dobrými nasmlouvanými cenami energií a materiálů (stále se dobře vyrábí a prodává), firmy podnikající v automotive vývoji (především technologických systémů nebo elektromobility a subdodávek pro ně) nebo luxusním retailu (tomu krize většinou prospívá).

Naopak 7 % firem podle průzkumu nezvyšuje mzdy ani koncem tohoto roku a nebude ani v tom následujícím. Jedná se především o ty, které jsou zasaženy aktuální situací – buď mají energeticky náročnou výrobu, zásadním způsobem se jim roztrhaly dodavatelské řetězce nebo se nad nimi stahují chmurné mraky kvůli ochlazení v e-commerce.

Za co tedy dávat a za co nedávat odměny?

Pokud přemýšlíte nad vánočními odměnami, v první řadě je naprosto klíčové si interně definovat, jaký cíl mají vlastně plnit. Pokud se nakonec rozhodnete držet samotné podstaty slova a skutečně své zaměstnance “odměňovat”, je na místě vyhnout se zejména takzvaným odměnám za loajalitu a plnění běžného pracovního standardu. Do této kategorie spadají veškeré odměny za bezchybnou docházku, včasné příchody, spolehlivost… Zkrátka atributy, které by měly spadat do základních předpokladů pro výkon zaměstnaní a za které jsou lidé odměňováni v rámci mzdy, nikoliv v rámci speciálních kategorií.

Co naopak po odměně přímo volá jsou nadstandardní výkony zaměstnanců. Jen pro ujasnění, tím nemyslíme lidi, kteří dobrovolně tráví v práci více času, než by bylo nutné, nebo přijímají nadměrné množství úkolů. Máme na mysli zejména zaměstnance, kteří chtějí posouvat sebe i vlastní projekty, hledají nová řešení a způsoby a práce je baví. Ačkoliv takových zaměstnanců není většina, jsou to lidé, kteří ve výsledku mají na posunech firmy největší podíl. A ten si bezpochyby zaslouží být odměněn.

Jak mají být vysoké vánoční odměny?

Velice často se ve spoustě chytrých textů dozvíte o třináctém platu nebo prémii, která vychází z představy, že odměna je něčím, co zaměstnancům zkrátka automaticky náleží. Ve snaze udržet v odměňování rovný přístup a nedělat mezi jednotlivými zaměstnanci rozdíly, aby v příjemné předvánoční atmosféře nedocházelo ke zbytečnému napětí. Ve skutečnosti je to ale především tento přístup, co nakonec způsobuje, že vzduch na firemním večírku houstne. Lidem, kteří pracovali svědomitě a odvedli násobně víc práce, než by jejich pozice bývala vyžadovala, podle těchto pravidel dostanou odměnu stejnou, jako zaměstnanci, kteří zkrátka normálně chodili do práce. A uznejte sami – co je spravedlivější?

Výši odměny tak není možné určit jinak než individuálně. Metodicky se pak vyplatí:

  • Stanovit pásma pro jednotlivé odměny, jejich konkrétní rozpětí se může dynamicky měnit na základě celkového rozpočtu na odměny.
  • Každá odměna by měla mít složky, které je možné zaměstnanci interpretovat
  • Minimální výše by se měla odvíjet od skutečnosti, jestli je odměna „přilepšením“. nebo vyhodnocením celoroční práce. V druhém případě musí částka dávat vůči mzdě smysl i po rozpočtení do celého roku.
  • U maximální výše se zamyslete nad tím, zda je dobré překročit 50 % z běžné měsíční odměny. Jeden plat navíc už zaměstnance logicky přivádí na myšlenku, zda není lepší získat navýšení mzdy a menší odměnu na konci roku.

Z čeho se má skládat vánoční odměna?

Jasný feedback a zhodnocení celoroční práce. Diplomaticky, bez přikrášlování, ale s plným respektem k zaměstnanci. Vůbec nejlepší je, když jenom shrnete předchozí “průběžné” zpětné vazby z průběhu roku. Pokud je děláte. Pokud ne, měli byste.

Vyjádření vděku. To bude pravděpodobně oboustranné. Věřte, že běžné lidské gesto v podobě „Jsme fakt rádi, že tě máme“ je často tou nejdůležitější esencí. Stejně jako u feedbacku i tady platí, že jednorázová pochvala bude méně autentická než sdělovaná kdykoliv v průběhu roku, kdy to jen trochu dává smysl.

Odměna za výkon. Jasně zmínit, proč a v jaké míře oceňujeme nadstandardní výkon zaměstnance. Musí pochopit, že odměnu dostává právě ve vazbě na něj.

Odměna za výsledky. Pokud firma dosáhla pozoruhodných výsledků, může být součástí i vyplacený podíl na nich. Opět platí, že zaměstnanec musí jasně rozlišit, za co peníze dostává.

Prostor k otevřenému dialogu. I ten by měl být odrazem společného respektu. Je přirozené, že se nemusí vždy jednat jen o formální popovídání, ale mohou se začít skloňovat dlouho neřešené problémy a křivdy. Nicméně i toto „vyčištění vzduchu“ před svátky – pokud se s ním dopředu počítá – prospěje oběma stranám. A znovu. Pokud je otevřený dialog součástí “daily routine”, bude mít roční hodnocení a rozhovor úplně jinou váhu.

Znát svou hodnotu

Aniž bychom chtěli být příliš ambiciózní, jsme přesvědčeni o tom, že zredukování odměn na bonusy zaměstnancům, jejichž výkony jsou nadstandardní, ve výsledku prospěje úplně všem.

Odměnění zaměstnanci uvidí, že firma, ve které pracují, je registruje a vnímá jejich schopnosti a snahu. Pokud každý oceněný zaměstnanec ví, že bonus náleží opravdu jemu a slouží jako odměna za kroky, které učinil, jeho loajalita vůči firmě stoupne a ochota se posouvat nevyšumí.

Zaměstnanci, kteří na odměnu nedosáhli, budou mít možnost zamyslet se nad tím, proč se tomu tak stalo. A to ideálně s oporou v dialogu s nadřízeným. Mnoho lidí díky tomuto přístupu nakonec může dojít k tomu, že jejich pracovní výkony jsou průměrné třeba proto, že ve své současné pozici zkrátka nevidí svou budoucnost. Pokud máte se svými lidmi opravdu otevřený vztah, dozvíte se o tom daleko dříve než u vánočního rozhovoru. Příprava změny pozice není akce na týden. Vyžaduje čas.

To je v konečném důsledku správně i pro firmu. Jakákoliv společnost totiž bude postupovat kupředu jedině v momentě, kdy se bude moci opřít o lidi, kteří skutečně věří její vizi. Pokud má firma mít skutečnou hodnotu, potřebuje lidi, kteří ve své práci vidí smysl.

V čem nebuďte naivní?

Neproporční odměňování neutajíte. Lidé si o něm stejně řeknou. Odkomunikujte proto dopředu, jaká pro odměňování volíte kritéria a proč. Komunikace v tomto ohledu musí být přímočará – cílem je, aby zaměstnanci pochopili, že startovní čára je pro všechny stejná a potenciál na odměnu dosáhnout tak mají všichni do jednoho.

Pro firmy s otevřenější kulturou, které mzdové otázky diskutují dlouhodobě otevřeně se pak nabízí možnost transparentního poděkování za výkon před nastoupenou jednotkou, přičemž výši odměny pro daného zaměstnance může být naznačena všem.

Odměny stanovujte střízlivě. Bonusy mají vesměs dvě složky – odměnu za výkon konkrétního zaměstnance a poté bonus, který lidé dostávají poměrně tomu, jak se firmě daří. Vzhledem k situaci se sice dá očekávat, že většina firem bude letos volit první variantu, ale i v případě druhé je třeba být obezřetní a nahlížet na výši bonusů optikou předpokládaného budoucího vývoje.

V lednu na shledanou

Rozdáním vánočních odměn a vánočním večírkem by však vaše plánování závěru roku končit nemělo. Dopady vašich kroků totiž dolehnou na řadu zaměstnanců až v lednu. Přes Vánoce budou intenzivně diskutovat situaci v zaměstnání, řada věcí se jim rozleží v hlavě – ať už pozitivně nebo negativně. A v lednu není možné zapřít se do bloků a tvářit se, že jsme všichni dohodnutí, odpočatí a spokojení.

Leden by se tedy měl nést v duchu citlivého připomenutí všech klíčových momentů nově nastavených vztahů a standardů. A měl by zároveň obsahovat prostor pro další pokračování dialogu. Protože pokud někdo nastupuje v novém roce do zaměstnání demotivovaný, snadněji vyhoří, podlehne pocitu, že na jeho roli nezáleží anebo se začne ptát, kde jsou vlastně ty loňské sněhy.

A vy si pak můžete vybrat, jestli jsou vám milejší kuchyňkové  bojůvky, které se mohou dostat až na úroveň nevyřčených hrozeb a ultimát nebo lidé, kteří mají pocit, že jejich budoucnost umřela se třináctým platem. Frame 8-2